당신은 협상을 아는가 숨어 있는 가치를 발견하는 하버드의 3차원 생각법

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당신은 협상을 아는가 숨어 있는 가치를 발견하는 하버드의 3차원 생각법

LBA 효성공인 2015. 3. 24. 15:03

책소개

협상, 이기고 지는 생각에서 벗어나라!

하버드비즈니스스쿨은 세계 최초로 MBA 과정을 개설했고, 또한 MBA 사상 최초로 ‘협상’을 필수 교과로 지정했다. 하버드가 협상을 그토록 중시하는 이유는 무엇일까? 또 그들이 배우는 협상법은 무엇이 다를까? 『당신은 협상을 아는가』는 하버드경영대학원의 협상 명강의를 담은 책으로, 협상의 본질을 파악하고 세상을 보는 눈까지 바꿔버리는 프레임을 제시한다.

이 책에 따르면 협상이란 상대를 조종하고 가격을 흥정하는 자잘한 스킬이나 노하우가 아니다. 진짜 협상은 숨겨진 이익을 발견하고, 새로운 가치를 창출하며, 다른 각도에서 문제를 해결하게 해주는 하나의 ‘사고법’이다. 이를 ‘3차원 협상법’이라고 정의하고, 세계의 정치·경제·외교의 주요 협상 전략을 세워 온 저자들의 귀한 사례를 체계적으로 설명한다.

[인터넷 교보문고 제공]

저자소개

데이비드 랙스

저자 : 데이비드 랙스

저자 데이비드 랙스 DAVID A. LAX 통계학 박사이자 협상 전문가. 경제지 <포브스>는 랙스를 “협상 분야의 최첨단에 선 새로운 협상 이론가”라고 설명했다. 제임스 세베니우스와 함께 전문적인 협상 리서치 그룹인 ‘하버드 협상 라운드테이블’을 설립한 후 다년간 하버드경영대학원에서 협상을 가르쳤으며, 세계 명문 대학교와 대학원에서 협상 기초 교재로 사용되는 《협상가로서의 관리자THE MANAGER AS NEGOTIATOR》를 공동 집필했다. 다양한 기업에서 금융 및 협상 전문가로 활동해왔으며, 여러 회사를 운영하는 기업가이기도 하다. 퍼스트시티캐피탈사(FIRST CITY CAPITAL CORPORATION)에서 머천트 뱅커로서 벤처 자금, 인수, 기업담보차입매수, 합작투자, 민영화, 자금조달 계약을 담당했으며, ICF카이저엔지니어(ICF KAISER ENGINEERS)의 미국 합작투자 자회사 부사장을 지냈다. 그간의 연구와 실전 노하우를 토대로 설립된 전문적인 협상 자문 기업인 ‘랙스세베니우스LLC’의 총괄이사를 맡고 있다.

저자 : 제임스 세베니우스

저자 제임스 세베니우스 JAMES K. SEBENIUS는 경제학 박사이자 협상 연구가인 세베니우스는 하버드경영대학원(하버드비즈니스스쿨) MBA 과정이 세계 MBA 최초로 협상을 필수 과목으로 제정하는 데 핵심적 역할을 했다. 하버드비즈니스스쿨 최초로 고든 도날드슨 교수직(하버드경영대학원을 설립하고 발전시키는데 공헌한 고든 도날드슨의 이름을 딴 직책으로 뛰어난 경영 교육자에게 수여된다)을 맡았고, 공공정책대학원(하버드케네디스쿨)의 교수로도 재임했다. 현재 하버드대학교에서 협상을 가르치며 법학대학원(하버드로스쿨) 협상프로그램의 부위원장직을 맡고 있다. 1980년대 중반 세계 최대의 사모펀드 기업인 블랙스톤그룹 부사장으로서 설립자 피터 G. 피터슨과 스티븐 슈워츠먼과 일했으며, 하버드로 복귀한 후에도 특별 고문으로서 조언했다. 엘리엇 리처드슨 미국상무장관의 보좌관을 맡았고, 국무부 해상법 협상 대표단에서 일했으며 외교협회 회원으로도 선출되는 등 정치·경제·외교 분야를 망라하는 협상 멘토로 활동하고 있다.

역자 : 선대인

역자 선대인은 동아일보와 미디어다음 취재팀 기자와 서울시 정책전문관 등을 거쳐 현재 일반인들을 위한 정직한 경제정보 제공을 목표로 하는 선대인경제연구소의 소장을 맡고 있다. 저서로 《위험한 경제학...(하략)

chapter 02. 실패하는 협상은 이미 정해져 있다

chapter 03. 3차원의 시각으로 협상을 보라

chapter 04. 협상의 판에 들어올 사람들은 누구인가

[예스24 제공]

출판사 서평

“당신은 협상을 아는가? 협상에 대해 우리가 알던 것은 모두 틀렸다!“
협상은 ‘네고’다? ‘윈-윈’이다? 이기고 지는 것만 생각하지 마라

언니와 동생이 오렌지 하나를 놓고 서로 갖겠다고 다투고 있다. 한참 다투다가 두 사람은 자신들이 진짜로 원하는 게 무엇인지에 대해 이야기를 나누기 시작했다. 알고 보니 언니는 요리하는 데 오렌지 껍질을 쓰고 싶어 했고 동생은 배가 고파서 오렌지를 먹고 싶었던 것이었다. 그래서 언니는 오렌지 껍질을 가져가고 과육은 동생이 차지했다.

하버드경영대학원의 협상 명강의를 담은 책 《당신은 협상을 아는가》는 협상이란 이런 것이라고 말한다. 생활 속의 소소한 상황이지만 이 책이 말하는 ‘3차원 협상’의 핵심을 담고 있다. 오렌지를 차지하기 위해 다투는 것(1차원), 각자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 찾아내는 것(2차원), 전체적인 상황을 조망하고 이런 과정이 필요하다 판단하여 실행에 옮기는 것(3차원). 이 사례가 말하는 것은 협상은 단순한 흥정 과정이 아니라는 것이다. 언니나 동생 어느 한쪽이 오렌지를 다 차지하지도 않았고, 그저 오렌지를 절반으로 나누어 자신에게 딱히 필요 없는 부분까지 가져가지도 않았다. 껍질과 과육을 필요로 한다는 서로의 차이를 맞물려 이익을 극대화 한 것이다. 이 자매는 협상을 시도했고 훌륭하게 성공했다.

우리는 왜 협상을 알아야 하는가? 협상은 돈이 오가는 거래에만 있는 것이 아니다. 원하는 것을 얻기 위해 서로 간의 의견을 조정하는 모든 과정이 협상이다. 작게는 부모와 자식 사이에도 협상이 있으며, 크게는 국가 간에도 협상이 있다. 우리가 맺는 관계의 90%는 협상이라고 해도 과언이 아니다. 특히 오늘날의 사회는 변화가 빠를 뿐만 아니라 섬세하고 예측 불가능한 변수들이 생겨난다. 어제까지 내가 다니던 회사는 오늘 다른 회사와 인수합병 될 수 있다. 생각지도 못한 상품이 갑자기 유행할 수도 있다. 새로운 국가도 생겨날 수 있다. 모든 것이 유동적인 이 시대에는 자원보다 관계 속에서 가치가 창출되는데, 제대로 소통하고 진정한 이익을 찾아내려면 관계를 다루는 기술인 협상을 반드시 익혀야 한다. 그러나 그 중요성에도 불구하고 협상을 제대로 아는 사람은 드물다. 경험이 풍부한 CEO나 정치인도 협상이란 회의실에 들어가 ‘네고’를 잘 하는 것이 전부라고 생각하는 사람이 대다수다. 반면 세계의 최고 결정권자를 키워내는 하버드는 그렇게 생각하지 않는다.

하버드케...(하략)

책속으로

당사자와 문제가 정해지고 협상 테이블이 차려지면 이미 게임의 많은 부분이 진행된 상태라는 것이다. 따라서 우리가 말하는 3차원 협상가들은 모습을 드러내기도 전에 주도권을 잡는다. 그들은 가장 유리한 상황을 만들기 위해 협상장 밖에서 행동에 나서고 전술을 펼칠 준비를 마친다. - 9쪽

구체적으로는 먼저 진단하고(장애 조사) 그다음 행동하라(3차원 협상 전략 개발)는 식이었다. 하지만 당신이 의구심을 갖는 것처럼 현실은 훨씬 더 복잡하다. 효과적으로 협상한다는 것은 1단계, 2단계, … 마지막 단계라는 식으로 제시된 조리법을 따르는 것과는 다르다. 앞으로 보겠지만, 3차원 협상의 핵심은 많은 것들을 잘하는 것이고, 때로는 그 모두를 한꺼번에 잘하는 것이다. - 72쪽

전체적으로 보면 합리적인 일이 부분적으로는 불합리한 경우가 있다. 예를 들어 IBM이나 미 육군과 거래할 때는 IBM이나 미 육군 자체와 협상하는 것이 아니라는 사실을 명심하라. 오히려 협상 상대자는 복잡한 의사결정 과정과 지배 구조 속에서 나름대로 이익을 지니면서 당신이 원하는 거래를 막을 수도 있고 도울 수도 있는 특정 성향의 개인이다. - 89쪽

안타깝게 들릴지 모르지만 우리는 ‘먼저 파이를 키우고 나서 나눠라’ 같은 공식을 만들지는 않는다. 물론 그 정도의 단순 공식이 무작정 윈-윈하거나 무조건 이기라는 식의 조언보다는 효과적이겠지만 말이다. 일반적으로, 파이를 키우는 방식이 자기 몫을 어떻게 챙길지에 영향을 준다. 반대로 자기 몫을 챙기기 위한 힘겨루기도 파이를 얼마나 키울지에 영향을 준다. 곧 살펴보겠지만 자기 몫을 챙기거나 착취당하지 않으려는 개인적인 노력이 강해질수록 파이를 키우려는 협력적인 노력이 약해진다. 우리는 이를 ‘협상가의 딜레마(negotiator’s dilemma)’라 일컫는다. -176쪽

당신이 단순히 원하는 숫자를 상대방에게 내던질 때보다 그럴듯한 이유를 제시할 때 당신의 주장이 받아들여질 가능성이 크다. 실제로당신이 가격을 제안한 다음 ‘왜냐하면’이라고 설명을 하면 예상치 못한 강한 심리적 효과를 낳는다. 그냥 아무 이유나 대기만 해도 도움이 된다. -258쪽

우리가 아는 사람 중에 아웃소싱업계에서 성공한 사업가가 있다. 그는 고객과 중요한 협상을 할 때면 우선 상대방과 같이 앉아서 긍정적인 내용의 보도 자료를 써본다고 한다. 여기에는 양측이 성공적인 협상으로 도출되기를 희망하는 결과를 담는다. -283쪽

여기에는 협상장의 물리적 배치가 중요하다. 양측이 회의실로 줄지어 들어와서는 회의 테이블 맞은편에 자리한다고 하자. 이런 배치는 마치 양측이 진부한 각본대로 적대적인 배역을 연기하게 하는 무대장치로 쓰일 수 있다. 마치 누군가 “신사 숙녀 여러분, 오늘 오후에 공연되는 작품은 ‘서로 노려보고’입니다!”라고 외치는 것 같다. 우리가 관찰한 어떤 협상가들은 이런 무의식적인 틀을 깨고 양측 모두를 테이블의 한쪽에 앉힌 다음 해결해야 할 ‘문제’를 요약해놓은 칠판을 함께 쳐다보게 했다. -288쪽

협상이 끝난 후 상대방이 동료, 상사, 배우자에게 당신과 맺은 합의가 현명하고, 공정하고, 합리적이며, 다른 대안들보다 낫다고 자랑할 수 있도록 발표문을 대신 써줄 수 있는가? 30초짜리, 3분짜리, 그리고 10분 짜리로 말이다. 이타주의를 위해서가 아니다. 만약 당신의 제안대로 합의가 이뤄진 다음 상대방을 위한 발표문을 그럴듯하게 써줄 수 없다면 그런 제안은 상대방에게 설득력이 떨어지는 것일 수 있다. -304쪽

마이크로소프트사는 AOL의 직접적인 경쟁자이면서도 윈도 바탕화면에 AOL의 아이콘을, 그것도 바로 자신이 AOL에 대항해 만든 온라인 서비스인 MSN 아이콘 옆에 놓기로 한 것이다. 이처럼 ‘바탕화면에서 가장 값비싼 자리’에다 아이콘을 띄움으로써 AOL은 거의 아무런 비용 없이 매년 5,000만 명의 새로운 잠재 고객에게 접근할 수 있게 되었다. -324쪽

우리가 제시한 접근법을 따른다면 당신은 3차원 세상에서 1차원적인 행위자로 곤경에 처하지 않을 것이고, 협상을 그저 얼굴을 맞대고 벌이는 전술적인 일이라고 생각하는 사람이라는 비난을 받지도 않을 것이다. 그보다 당신은 협상판을 제대로 설계하기 위해 장외에서 노력할 것이다. 또한 열심히 제도판 위에서 파이를 키우기 위한 협상안을 디자인할 것이다. 협상 테이블에서는 문제를 해결하기 위한 전술을 강조할 것이다. -349쪽 --- 본문 중에서

[예스24 제공]

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